Me lo sono domandato in questo periodo, affrontando il tema del cambiamento dell’Agenzia di Comunicazione di cui sono Partner (www.indual.it/), che da pochi mesi ha intrapreso un processo di ri-focalizzazione strategica, che ci sta aiutando a compiere un salto di qualità in termini di fatturati, margini e qualità del lavoro. Ecco la sintesi delle mie riflessioni.
1. Identificare i clienti-chiave
Perdere un cliente può non essere un dramma ma è certamente vero che acquisirne uno nuovo è molto più costoso che nutrire la relazione con uno già attivo. Per questo motivo, è necessario avere ben chiaro quali sono i clienti che non vogliamo assolutamente rischiare di perdere ma anzi desideriamo far sentire al centro delle nostre attenzioni: per dimensioni di fatturato o profittabilità ma anche per il loro potenziale di crescita; perché operano in un settore industriale per noi strategico o perché ci danno la possibilità di sperimentare nuove tecniche e nuovi strumenti di comunicazione, che potranno esserci utili con altri clienti potenziali; perché hanno un’immagine vincente o ci aprono nuovi mercati; e per molti altri motivi.
2. Definire la strategia di gestione di ciascun cliente
In ogni momento della vita dell’Agenzia/Azienda, è opportuno sapere se stiamo parlando con un cliente “TOP”, da sviluppare e sul quale vale la pena di investire tempo e risorse, piuttosto che con un cliente che ha senso gestire solo limitando i livelli di investimento, perché non si riesce a spostarlo verso una relazione più reciprocamente soddisfacente (qualcuno[1] si spinge a chiamarli clienti “sanguisuga”, fortemente fidelizzati ma poco o per nulla redditizi).
Condividere queste informazioni a tutti i livelli dell’Agenzia aumenta la consapevolezza di ciascuno dell’importanza del proprio contributo al successo di tutti, aiutando a modulare correttamente lo sforzo necessario a raggiungerlo; facilita la definizione delle priorità nella suddivisione dei task tra i team di lavoro; consente di allocare razionalmente le risorse di marketing; solo per citare i tre aspetti che ritengo principali.
3. Gestire la relazione con ciascun cliente
Per una gestione efficace della relazione con i clienti è necessario esercitare un ascolto attivo dei loro bisogni, espressi e (spesso, purtroppo) inespressi, che permetta di condividere concretamente obiettivi di business e processi di lavoro, pianificando le attività operative nel breve, medio e lungo periodo.
È essenziale evitare di cadere in quella che chiamerei la “sindrome del fabbro”, il quale, avendo a disposizione principalmente il suo martello, tende a vedere tutti i problemi che gli si presentano come risolvibili con dei chiodi[2]. Non è detto che i bisogni dei nostri clienti possano sempre trovare una risposta efficace nei servizi che siamo più bravi ad offrire: se non possono, meglio coinvolgere un partner esterno specializzato, che ci aiuti a co-creare il valore che serve al nostro cliente.
È, infatti, più che opportuno saper essere “strategicamente seri”[3] (come in qualsiasi relazione, oserei dire), assicurandosi di apportare valore al cliente attraverso alcuni pilastri: 1. qualità dei servizi offerti (l’output del processo creativo che il cliente ha acquistato, qualunque esso sia); 2. tempestività dell’erogazione (non si tratta spesso di un problema di massima velocità quanto di rispetto delle dead-line concordate); 3. reattività e capacità propositiva di fronte alle richieste emergenti (integrando e “razionalizzando” queste richieste alla luce degli obiettivi di comunicazione dell’attività, se necessario, quando il cliente fatichi a fornire un quadro sufficientemente completo delle proprie necessità); 4. trasparenza e continuità delle comunicazioni, che può anche consistere semplicemente nel dire quello che si fa e fare effettivamente quello che si dice (non è sempre così scontato, purtroppo); 5. capacità di ispirazione, che si concretizza nell’accompagnare il cliente a “vedere” nuove opportunità ed abbracciarle nel modo più efficace.
4. Misurare il livello di soddisfazione dei clienti
Ritengo, per concludere, che per qualsiasi Agenzia di Comunicazione (come per qualsiasi azienda ed in particolare per quelle che operano nel settore dei Servizi - per loro natura intangibili) sia essenziale procedere periodicamente - ma con continuità - all’analisi della soddisfazione dei propri clienti rispetto ai servizi offerti, misurando il gap tra le aspettative e le percezioni dei clienti stessi, maturate in seguito all’effettivo utilizzo di questi servizi. Non bisogna, infatti, dimenticare che quello che non viene misurato difficilmente potrà essere migliorato. In ultima istanza la percezione del cliente è, a mio avviso, il valore più importante della relazione, quello che gli farà decidere se rimanere nel tempo con la stessa Agenzia oppure cambiarla.
In sintesi
Comprensione realistica dei clienti e delle loro esigenze, pianificazione adeguata delle attività, esecuzione di valore, verifica della soddisfazione: tutti questi elementi contribuiscono a creare tra cliente e fornitore una relazione basata su una concreta volontà di collaborazione, destinata a durare nel tempo e a permettere ad entrambe le parti di raggiungere i propri obiettivi di business.
Note
[1]A. Mattiacci e A. Pastore, “Marketing. Il Management orientato al mercato”, 2013, Capitolo 21.
[2] Abraham H. Maslow, “The Psychology of Science: A Reconnaissance”, 1966, Capitolo 2.
[3] “I vostri migliori clienti devono essere sicuri che, decidendosi alla cooperazione, sono entrati in una relazione produttiva e prospettica con la vostra organizzazione. Per raggiungere questo risultato le aziende devono assumere decisioni strategiche” [adatte alle esigenze di entrambe le parti coinvolte - n.d.r.]. Fonte: Sales Club, https://tinyurl.com/y824s3c8
L'articolo originale su LinkedIn Pulse è visibile al link seguente.
https://www.linkedin.com/pulse/quali-sono-i-fattori-di-successo-nella-gestione-dei-clienti-rosti/
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